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Eine andere Form der Zusammenarbeit (Teil 2)

Ein Gespräch mit Uwe Raschke über neue Organisationsmodelle

In Teil 1 des Interviews mit Uwe Raschke, Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH, lag der Fokus auf der Transformation in den Organisationsmodellen. Lesen Sie nun in Teil 2 des Interviews mehr über crossfunktionale Teams und ihre Zusammenarbeit.

Uwe Raschke ist seit Juli 2008 Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH. In dieser Funktion verantwortet er den Unternehmensbereich Consumer Goods mit den Geschäftsbereichen Power Tools und der BSH Hausgeräte GmbH. In unserem Interview berichtet er über die Transformation des Geschäftsbereichs Power Tools mit circa 20.000 Mitarbeitern, den Komplettumbau einer Geschäftseinheit mit circa 2000 Beschäftigten eingeschlossen.

Zurück zu Ihrer neuen Organisation: Wie hat man sich das konkret vorzustellen, crossfunktionale Teams bei drei Hierarchieebenen? Ist das eine Mischform von zwei Organisationsprinzipien?

Uwe Raschke: Ich würde nicht sagen, dass es eine Mischform ist, sondern es ist eine andere Form der Zusammenarbeit. Es sind ja noch die gleichen Mitarbeiter wie vorher, nur arbeiten diese Mitarbeiter in anderen Konstellationen zusammen - ich würde sogar sagen, dass die allermeisten von ihnen auch noch genau das Gleiche machen wie bisher, nur eben auf andere Art und Weise. Wir haben nicht Marketingleute zu Controllern gemacht oder Ingenieure zu Fertigungsspezialisten, sondern jeder bringt seine Expertise genauso ein wie bisher, aber in einer neuen Form der Zusammenarbeit.

Wie zeigt sich diese neue Form ganz konkret?

Uwe Raschke: Der größte Veränderungsschritt neben der Fragmentierung sind die crossfunktionalen Teams, wo sehr unterschiedliche Mentalitäten aufeinandertreffen. Früher, in der funktionalen Organisation, waren die Bereiche sogar in verschiedenen Gebäuden untergebracht. Heute arbeiten die Mitarbeiter in einem Gebäude, das sie sich selber eingerichtet haben. Es gibt keine eigenen Büros mehr für Führungskräfte. Die Räume sind hell, bunt und laden zur Zusammenarbeit ein. Es gibt andere Räume, in denen nicht gesprochen werden darf, weil hier konzeptionelle Arbeit geleistet wird. Es wird so gut wie nicht mehr mit Powerpoint, sondern meist an Whiteboards gearbeitet. Schon äußerlich ist das ein riesiger Unterschied zu vorher.

Und in der Art und Weise der Zusammenarbeit?

Uwe Raschke: Man muss natürlich zugestehen, dass es für die Einzelnen erst einmal eine Herausforderung ist, wenn viele unterschiedliche Funktionen und damit auch Mentalitäten aufeinandertreffen. Dies führt zwangsläufig zu ganz neuen Erfahrungen. Wenn zehn Marketingmitarbeiter zusammen diskutieren, dann sprechen sie eine Sprache und hinterfragen sich weniger kritisch, als wenn zwei Controller, zwei Ingenieure, zwei Mitarbeiter aus dem Einkauf und zwei Marketingleute ein Projekt diskutieren. Damit muss man umzugehen lernen, man muss sich darauf einstellen.

Was verlangt diese neue Form der Zusammenarbeit?

Uwe Raschke: Es gilt, noch stärker ein gegenseitiges Verständnis zu erarbeiten. Ich muss es schätzen lernen, dass mein Gegenüber einen anderen Blickwinkel einbringt, und muss es akzeptieren, dass das Ergebnis dadurch besser wird. Jeder muss einsehen, dass Vielfalt bessere Lösungen bringt. Entscheidend aber ist, dass alle zusammen erkennen, dass im Mittelpunkt ihrer Arbeit die Verbesserung von menschlicher Tätigkeit steht. Das heißt, der Verwender mit seinen Problemen muss in den Mittelpunkt jeder Entwicklungsarbeit gerückt werden. Da sind wir wieder bei Design Thinking. Das Team in seiner Vielfalt hat als wichtigste Aufgabe, innovative Lösungen für diese, wie wir es nennen, "Pain Points" der Verwender zu finden. Der Ausgangspunkt ist immer ein ganz konkretes Problem eines Verwenders. Auch das ist eine große Herausforderung: Sich jeden Tag klarzumachen, dass es ohne Verwender kein Leben gibt bei uns im Unternehmen.

In einem Start-up ist es relativ leicht, eine neue Organisation zu bauen, schwer aber ist es wohl in einer gewachsenen Organisation - mit wie vielen Mitarbeitern?

Uwe Raschke: In der Business Unit, über die wir hier sprechen, sind es etwa 2000 Mitarbeiter.

Wie kann ein Organisationsumbau in einem großen Unternehmen mit einem großen Mitarbeiterstamm gelingen?

Uwe Raschke: Ich bin überzeugt, dass Fragmentierung ein ganz wichtiger Schritt ist. Wir müssen zu kleineren Einheiten kommen, um diese Formen wirkungsvoller Zusammenarbeit praktizieren zu können. Insbesondere die junge Generation fühlt sich in großen, arbeitsteiligen Organisationen verloren. Denn jeder Mensch möchte genau wissen, was sein Beitrag zur Verbesserung der Welt ist. Das klingt zwar sehr hochtrabend. Aber letztendlich merken wir, dass es sehr vielen Mitarbeitern nicht darum geht, ob wir ein um einen Prozentpunkt besseres Ergebnis erzielen oder um sieben statt sechs Prozent wachsen. Sondern viele Mitarbeiter interessiert eigentlich nur eines: Was ist mein Beitrag in meiner beruflichen Tätigkeit zur Verbesserung der Welt und der Lebensbedingungen von Menschen? Das ist ein sehr wichtiger Motivator, den wir noch viel stärker in den Mittelpunkt unserer Arbeit stellen müssen.

Wie sind Sie zu der Erkenntnis gekommen, dass man diese Sinndimension in den Mittelpunkt rücken muss?

Uwe Raschke: Vor einigen Jahren haben wir uns in der Bosch-Geschäftsführung intensiv Gedanken darüber gemacht, was unsere Mitarbeiter eigentlich motiviert. Denn für meine Generation, ich bin Babyboomer, sind die Antworten unter Umständen andere als für eine junge Generation. Wir haben uns in der Literatur umgeschaut und sind auf Dan Pink und sein Buch Drive gestoßen. Darin schreibt er, dass es drei Dinge sind, die Menschen motivieren: erstens Purpose, zweitens Mastery und drittens Autonomy.

Vom „Purpose“ haben wir eben gesprochen, und Bosch ist ein Unternehmen mit fantastischen Purposes, auf Neuhochdeutsch. Wir sind in vielen Bereichen an der konkreten Verbesserung des menschlichen Lebens aktiv. Denken Sie an Antiblockier- oder Antischleuder- oder automatische Abstandsregelsysteme für Kraftfahrzeuge. Oder die vielen energiesparenden Errungenschaften, die Bosch auf den Markt gebracht hat. Der Purpose ist bei Bosch intensiv vorhanden, aber wir können ihn noch mehr in den Mittelpunkt stellen.

„Mastery“ bedeutet, dass wir unseren Mitarbeitern Aufgaben bieten müssen, die herausfordernd sind, die sie wachsen lassen. Auch hier haben wir es in einem so großen, diversifizierten, weltweit tätigen Unternehmen wie Bosch nicht schwer. Hier gibt es eine unglaubliche Vielzahl von Aufgaben, die Mastery fördern.

Der dritte Bereich ist dann schon ein bisschen schwieriger, nämlich der der „Autonomy“. Denn natürlich bedeuten viele Hierarchielevel erst einmal eine Einschränkung von Autonomy. Gleiches gilt für Matrixorganisationen und einige andere Elemente unserer klassischen Unternehmensorganisationen. So muss man sich gut überlegen: Wie müssen wir uns in Zukunft organisieren, um das Bedürfnis der Menschen nach Autonomy zu befriedigen? Zumal wir gelernt haben, dass unsere Mitarbeiter in der Lage sind, außergewöhnlich gute Lösungen zu erarbeiten, und sie, wenn man sie lässt, noch viel mehr erarbeiten können. Doch ein Großkonzern neigt dazu, Mitarbeiter vom eigentlichen Tun abzulenken durch verschiedene andere Anforderungen, die sich aus der Form der Organisation ergeben. Hier müssen wir viel intensiver nachdenken, wie wir Autonomy sicherstellen und den Fokus auf die Problemlösung legen können. Das ist vor allen Dingen eine Aufgabe unserer Führungskräfte.

Sie haben gesagt, „wenn man sie lässt“. Haben Sie sie gelassen, die Mitarbeiter?

Uwe Raschke: Mit dem neuen Organisationsmodell bei Power Tools haben wir den Versuch gewagt, die Autonomie deutlich zu vergrößern. Fragmentierung ist ein erster wichtiger Schritt zur Vergrößerung der Autonomie, indem wir zehn kleinere Unternehmen haben statt eines größeren. Der nächste Schritt: Die crossfunktionalen Teams sind sich im Wesentlichen selbst verpflichtet und nicht mehr funktionalen Berichts- und Abstimmungslinien. Nicht zuletzt haben wir Hierarchieebenen herausgenommen. Das sind konkrete Beiträge zur Vergrößerung der Autonomie. Wie das ankommt und zu welchen Ergebnissen es führt, wird man nicht über Nacht erkennen. Wir brauchen sicherlich einige Zeit, um zu sehen, wie sich diese neue Organisation entwickelt. Aber wir merken jetzt schon, dass die Mitarbeiter eine hohe Begeisterung für diese Grundprinzipien der Organisation mitbringen.

Wie erklären Sie das?

Uwe Raschke: Wie wir diese Organisation aufgestellt haben, unterscheidet sich sehr stark von der bisher üblichen Vorgehensweise. Die Mitarbeiter haben diese Organisation vom ersten Tag an mitgestaltet. Es waren nicht die Führungskräfte, die wie in der Vergangenheit ein Organisationsmodell erarbeitet, veröffentlicht und dann in Kraft gesetzt haben. Es war genau umgekehrt.

Das ist genau der Punkt, der mich interessiert: Wie ist diese Organisation entstanden? Wie lief das konkret? Wie haben die Mitarbeiter mitgewirkt an der Gestaltung der Organisation?

Uwe Raschke: Der Kick-off für diese organisatorische Veränderung bestand in einem Vortrag der Führungskräfte darüber, welche Herausforderungen wir im Augenblick in unserem Geschäft haben und nach welchen Prinzipien unserer Meinung nach eine künftige Organisation gestaltet sein sollte - wohlgemerkt nur prinzipielle Aussagen, keine Schaubilder, wie die neue Organisation aussehen könnte. Wir haben über Design Thinking, über Purpose, Mastery und Autonomy sowie über funktionale Exzellenz gesprochen. Dann haben wir die Mitarbeiter und Arbeitnehmervertreter gebeten, sich Gedanken zu machen, wie es aussehen könnte, wenn man diese Prinzipien in einer Organisation umsetzt. Wir haben mit allen gesprochen, in kleineren Meetings, auch persönlich, und haben sie befragt zu ihrer Motivation, zu ihrer Expertise, zu ihren Erwartungen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, was sie bewegt und was sie von den Ideen des Topmanagements halten. Damit kam ein Prozess in Gang, der weniger lange dauerte, als wir dachten. Innerhalb von vier Monaten war die gesamte Organisation skizziert. Dann wurden die Mitarbeiter gefragt, wo in dieser Organisation sie mitarbeiten wollten. Man konnte sich quasi noch mal auf die neuen Stellen bewerben.

Der gesamte Prozess war zu jeder Zeit transparent. Jeder wusste genau, was der Diskussionsstand war. Alle aufkommenden Probleme wurden von den Mitarbeitern selber aufgenommen. Nicht die Leitung der Business-Unit musste ein Problem benennen, eine Projektgruppe einrichten und dafür sorgen, dass das Problem gelöst wird. Nein, die Mitarbeiter haben eigenständig Lösungen erarbeitet. Dieser Prozess war sehr ermutigend. So kam diese Veränderung zustande.

Also eine völlig neue Herangehensweise. So haben wir noch nie eine Organisation gebaut in der Vergangenheit. Das heißt nicht, dass die Organisation dann vom ersten Tag an funktioniert. Aber es heißt, dass die Mitarbeiter vom ersten Tag an hoch motiviert sind, das von ihnen selbst Geschaffene erfolgreich zu machen. Das war uns besonders wichtig.

Gab es Anpassungen?

Uwe Raschke: In der Vergangenheit hat das Topmanagement eine Organisationsstruktur bekannt gegeben - wenn es nach einem Monat oder einem Quartal schon wieder leichte Adaptionen gegeben hätte, wäre das ein Gesichtsverlust für die Führungskräfte gewesen. Tenor: „War wohl nicht ganz durchdacht.“ Heute ist es völlig anders: Natürlich muss man die Organisation regelmäßig anpassen gemäß den Erfahrungen, die wir machen. Wir lernen mit dieser neuen Organisation und passen regelmäßig an. Das ist eine lernende Organisation.

Wie würden Sie die neue Organisation begrifflich einordnen? Ist das eine agile Organisation, die Sie geschaffen haben?

Uwe Raschke: Ehrlich gesagt mag ich den Begriff „agil“ nicht sehr, denn er ist nichtssagend. Viel besser gefällt mir das Wort „adaptiv“: Ist das eine anpassungsfähige Organisation? Anpassungsfähig an veränderte Verbraucherwünsche, anpassungsfähig an veränderte Businessmodelle, anpassungsfähig an Veränderungen, die aus der Digitalisierung erwachsen? Ich hoffe, dass das eine Organisation ist, die anpassungsfähiger ist, die schneller ist, die anwenderzentrierter ist und die noch motiviertere Mitarbeiter hat als zuvor schon. Weil der Kundennutzen im Mittelpunkt des Tuns steht und eines Tages auch weniger Meetings, Reportings, funktionale, hierarchische Abstimmungen et cetera erforderlich sein werden.

Eines Tages? Also gibt es die noch, diese klassischen Meetings, diese Abstimmungen, dieses Berichten-an?

Uwe Raschke: Das gibt es noch, ganz eindeutig. Aber wir haben in diesem Prozess auch gelernt, dass wir unser Führungsverhalten ändern müssen. Ich will das an einem kleinen Beispiel zeigen: Wenn die Führungskräfte der Vergangenheit etwas wissen wollten, haben sie ein Reporting angefordert. Dieses Reporting wurde natürlich akribisch und mit viel Schweiß ausgearbeitet und dann nach oben geschickt; dort wurde es zur Kenntnis genommen. In der neuen Organisation haben wir uns vorgenommen, dieses Verfahren umzudrehen. Wenn die Führungskräfte etwas wissen wollen, lassen sie sich keine Berichte mehr schicken, sondern sollen in einen Raum in der betreffenden Einheit gehen. In diesem Raum stehen die Mitarbeiter des Bereichs, aus dem sie etwas erfahren wollen, und erläutern alle Fragen - für die Führungskräfte und gleichzeitig auch für sich selbst. Es ist der gleiche Prozess, sich selbst Transparenz zu schaffen wie auch den Führungskräften. Das ist vielleicht ein gutes Beispiel, wie wir künftig zusammenarbeiten müssen.

Waterman und Peters von McKinsey haben das vor 25 Jahren in dem hervorragenden Buch ‚Auf der Suche nach Spitzenleistungen‘ „Management by Walking Around“ genannt. Das heißt: Die Führungskräfte müssen lernen, wenn sie etwas verstehen wollen, zum Ort des Geschehens zu gehen. „Go to Gemba“ hieß das vor 50 Jahren schon in der japanischen Produktionsphilosophie: „Gehe an den Ort des Geschehens.“ Dorthin, wo die Wertschöpfung passiert. Ich denke, das lässt sich auch auf moderne Organisationsformen heute perfekt übertragen.

Auch Teamarbeit ist ja nicht neu. Was ist heute anders?

Uwe Raschke: Vor 30 Jahren hätte niemand gewagt, das funktionale Prinzip der Aufbauorganisation infrage zu stellen. So weit ging die Diskussion damals nicht. Aber es gab Projektarbeit und es gab Teams für besondere Aufgaben, die Task Forces für Sonderfälle, für Emergency Cases. Hochinteressant daran ist: Wann immer ein Unternehmen ein größeres Problem hat, wird eine Task Force gebildet, bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Bereiche, jeder von ihnen der beste Experte auf seinem Gebiet, und man lässt diese Task Force frei und ohne jeglichen hierarchischen Einfluss arbeiten. Wenn es also besonders wichtig ist, schnell zu einem guten Ergebnis zu kommen, tut man genau das, was wir jetzt zu einem Prinzip unseres täglichen Tuns machen! Darüber nachzudenken hat mich sehr beeindruckt.

Was hat Sie von diesem hierarchischen Organisationsmodell zu diesem neuen Verständnis von Zusammenarbeit geführt? Was hat Sie beeinflusst? Was beeindruckt?

Uwe Raschke: Mein persönlicher Weg ist stark vom Design Thinking beeinflusst. Und die Erkenntnis, dass in Unternehmen Lösungen erarbeitet werden, die sehr viel besser hätten sein können, wenn man unterschiedliche Menschen aus unterschiedlichen Bereichen gefragt hätte, hat mich im Grunde mein Berufsleben lang begleitet. Beeindruckt hat mich auch die Diskussion der letzten Jahre über sogenannte agile Organisationen, vor allem auch Menschen wie Gary Hamel, Professor Peter Kruse und andere, die viele wichtige Beiträge geleistet haben zu der Entwicklung unserer Unternehmensorganisation. Dabei dürfen wir zweierlei nicht vergessen: Diese arbeitsteilige, funktionale, tief gestaffelte Organisationsform, die wir heute in Unternehmen haben, ist schon ziemlich alt. Und wir haben in den vergangenen 100 Jahren nicht sehr viele innovative Organisationsmodelle entwickelt. Ich glaube, wir stehen vor einem großen Sprung in eine neue organisatorische Gestaltung unserer großen Organisationen. Es gibt kein Blueprint, aber es gibt viele gute Ansatzpunkte, und Design Thinking ist für uns ein eminent wichtiger Leitgedanke.

Das war Teil 2 des Gesprächs mit Uwe Raschke über crossfunktionale Teams und ihre Zusammenarbeit. Lesen Sie in Teil 1 des Interviews mehr über die Transformation in den Organisationsmodellen.

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Bildquelle: Robert Bosch GmbH

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